Il 34° Presidente degli Stati Uniti Dwight Eisenhower diceva spesso che la leadership è “l’arte di riuscire a far fare a qualcuno quello che tu vuoi perché lui lo desidera”. Sono passati quasi 50 anni dalla sua morte e il mondo è cambiato, così come il ruolo del leader.
I cinque valori che Porsche cerca nei leader
Secondo il Managing Director di Porsche Italia Pietro Innocenti (nella foto in evidenza) gli aspetti da tenere in considerazione sono diversi. «Le caratteristiche che cerchiamo nei nostri leader si sposano con i nostri cinque valori. L’entusiasmo è fondamentale, perché il nostro è un brand emozionale. Poi l’etica, chiediamo sempre un comportamento trasparente, credibile e corretto ai nostri manager. Il terzo è la centralità del cliente, è comune a tutti i brand ma il nostro è un cliente speciale, con aspettative e richieste particolari.
Poi i nostri leader devono essere aperti mentalmente, devono avere quello slancio pionieristico tipico della storia di Porsche. Non ho trovato la vettura dei miei sogni e per questo ho voluto costruirla, diceva il nostro fondatore. Ecco, dobbiamo sempre sperimentare e innovare in quello che facciamo.
Da ultimo vogliamo che siano
fortemente orientati
al lavoro di squadra
È fondamentale nel mondo di oggi, perché i fenomeni aziendali sono interdipendenti, bisogna saper davvero giocare di squadra con differenti professionalità. Si lavora sempre più per processi e per progetti, quindi è questo che chiediamo ai nostri leader e ai nostri candidati».
Philips Lighting si rifà alle competenze universali
Anche nel caso di Philips Lighting i valori aziendali rispecchiano quello che viene richiesto a un leader, racconta l’HR Director Valeria Rais. «Passion for results, Customers first, Game changer, Greater together. Sono questi i nostri quattro valori e questo chiediamo ai nostri leader.
Basta scorrerli per rendersi conto che ci riferiamo alle competenze universali di un ottimo leader: è un grande giocatore di squadra, è capace di essere promotore del cambiamento in ottica di miglioramento, ma lo fa insieme, sia con il proprio team sia insieme agli altri team del gruppo, sia nel nostro mercato sia a livello internazionale. Poi ha un forte orientamento ai risultati ed è un innovatore, pronto anche a cambiare le regole del gioco se serve.
L’obiettivo finale è mettere
al centro del progetto
il nostro cliente
I programmi di Job Rotation
Per fare crescere i propri talenti e abituarli a ricoprire posizioni di leadership, Philips Lighting ha ideato un approccio molto trasversale, spiega Valeria Rais. «Già a livello di mercato Italia, Grecia e Israele abbiamo programmi di Job Rotation per i leader in termini di navigazione attraverso le funzioni aziendali. Già qui ci sono molti spostamenti interni, è importante far loro conoscere più ruoli e più aspetti del business in diversi contesti. Può capitare di andare dall’Italia in Cina o negli Stati Uniti e viceversa.
È proprio il nostro modello di talent management: i talenti vengono identificati in base a considerazioni di performance e potenziale, chi viene individuato entra in una mappatura globale e può essere proposto per occupare una determinata posizione in uno dei nostri mercati. Per esempio se l’Amministratore Delegato a Hong Kong si dimette e, secondo il nostro prospetto, per uno di questi talenti il successivo passo di sviluppo è testare la leadership di un mercato non grandissimo, allora quella persona viene inserita nella lista di candidati per quella posizione e avrà la possibilità di svolgere gli assessment per quel ruolo».
Anche Porsche fa dell’internazionalità un punto di forza, che permette ai manager di diversi Paesi di condividere best practice e contaminarsi, afferma Innocenti. «È fondamentale. Ho avuto la fortuna di partecipare al Porsche Advanced Management Program un anno e mezzo fa, un programma per il segmento più alto del management di Porsche: manager di diverse funzioni aziendali sono stati coinvolti in master di altissimo livello delle migliori università internazionali per sviluppare nuove competenze su innovazione, pianificazione e strategia.
L’automotive è un settore in rapida evoluzione e serve essere preparati al cambiamento: le tecnologie evolvono, come nel caso dell’elettrico, e le persone cambiano il modo in cui utilizzano le autovetture. Il nostro compito è essere pronti a soddisfarli. Infine abbiamo altre iniziative trasversali come i Management Council, le Convention, gli incontri tra manager di diversi Paesi per condividere best practice e confrontarsi su progetti internazionali, oltre a fare networking».
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