Banca Generali nasce all’inizio degli anni Duemila come banca telematica, prima di virare con decisione nel 2005 verso il mondo del private banking e del wealth management. Il suo modello di business viene sviluppato attraverso una rete di 2.100 consulenti finanziari e circa 900 dipendenti diretti, con una presenza fisica piuttosto capillare: alle sedi di Milano e Trieste si aggiungono infatti 137 uffici sul territorio e 46 filiali bancarie.
Pur essendo agile per definizione, con una organizzazione del lavoro molto diversa dalle tradizionali banche commerciali, Banca Generali ha tuttavia una idea molto precisa della cosiddetta Agile Organization. E la spiega bene Valentina Frezza, responsabile HR della società: “In Banca Generali le persone sono da sempre al centro del nostro modello di sviluppo, poiché sono le uniche depositarie del vero valore aggiunto della nostra professione: la relazione. Per questo, alla base della nostra società c’è una organizzazione agile e flessibile, pensata su misura per le esigenze di ogni singolo dipendente e collaboratore. Si tratta di un approccio per noi indispensabile e che ci ha permesso di farci trovare preparati alla diffusione della pandemia, tanto che abbiamo gestito l’accelerazione verso il digitale senza impatti traumatici. E non mi riferisco solo al lavoro dei nostri dipendenti, ma anche a quello dei consulenti, che hanno integrato in maniera sapiente con il digitale il loro rapporto con il cliente”.
Un approccio che in Banca Generali continuerà anche quando la pandemia sarà rientrata, in una sorta di mix tra presenza e distanza pensato per consentire a ciascun dipendente il miglior equilibrio vita-lavoro possibile. “Ci sarà anche una trasformazione strutturale nell’organizzazione dei 900 dipendenti”, prosegue Frezza, “perché lo smart working da noi già c’era, ma era visto come una sorta di benefit che consentiva di lavorare da casa uno o due giorni a settimana. In futuro, invece, anche fuori dalla emergenza, il personale di Banca Generali vivrà un mix ibrido, tra attività in sede e da remoto. Ci sarà una pianificazione attenta per le attività da svolgere in ufficio e quelle da remoto, con l’ufficio che diventerà il centro della socialità, un luogo dove scambiarci le idee, mentre si userà lo smart working, ad esempio, per preparare una presentazione, rimanendo più concentrati e senza distrazioni. Monitoreremo come evolverà il tutto. Perché la mobilità potrebbe anche diventare la nuova normalità, con un ufficio portatile molto sganciato dal luogo fisico, e dove allora sarà fondamentale trovare gli strumenti giusti per mantenere l’engagement e trasferire i valori dell’azienda”.
Un approccio che ha consentito anche di creare lavoro in un segmento di mercato che invece da anni fa i conti con tagli ed esuberi. Nel 2020, infatti, Banca Generali ha assunto 79 persone (escluse le assunzioni in sostituzione di personale assente per congedi vari, es. sostituzioni maternità), mentre nei primi quattro mesi del 2021 i nuovi ingressi sono stati 37.
QUALI COMPETENZE CERCA BANCA GENERALI
“Cerchiamo nelle aree della gestione e analisi dei dati”, risponde Frezza, “della sostenibilità, del marketing digitale, e abbiamo da poco nominato il nuovo capo all’innovazione. In genere i più interessati a lavorare con noi sono i laureati in economia e finanza”.
Quanto alle soft skills, sempre più determinanti nella rivoluzione digitale, “in primis stiamo facendo formazione ai nostri manager sul nuovo modo di lavorare, diamo loro gli strumenti per gestire il cambiamento. Poi cerchiamo competenze digitali, curiosità, capacità di interagire con le persone, diversity, inclusione. Vogliamo persone capaci di vedere le diversità e di includerle. Persone resilienti, che sappiano gestire bene il cambiamento. Puntiamo a competenze tecniche, ovvio, ma anche alla capacità di integrarsi in un gruppo”.
Nella selezione dei profili, “usiamo Linkedin per raccogliere le candidature, ma non facciamo un’analisi dei social della persona. Guardiamo il suo cv, e poi la esaminiamo nel colloquio, con un onboarding tutto digitale”.
COME RAGGIUNGERE I TALENTI
“Siamo costantemente attenti alle evoluzioni e fissiamo precisi criteri di selezione. Ma guardiamo soprattutto ai giovani talenti, che vogliamo accogliere in organico e accompagnare in un percorso di crescita umana e professionale. Per questo”, aggiunge Frezza, “insistiamo molto sui temi della sostenibilità, della diversity, dell’inclusione: i giovani vogliono riconoscersi nei valori dell’azienda”. Poi, una volta saliti a bordo, “curiamo una serie di incontri formativi che mettono i neo assunti a stretto contatto con i vertici aziendali. A breve partiremo col nuovo progetto giovani talenti, che durerà un anno e che coinvolgerà un gruppo di under 35. Abbiamo diverse iniziative in programma: da quelle di mentoring, a quelle dedicate a inclusione e diversità. Oggi quello legato all’occupazione femminile è un tema molto sentito, ma noi da sempre abbiamo un perfetto equilibrio di genere tra i nostri dipendenti. Un equilibrio che però è basato sul merito e sulla valorizzazione del talento. Per questo siamo costantemente alla ricerca di proposte formative incentrate su resilienza, fragilità, benessere psicologico e fisico, cyber security che ci consentano di trattenere in azienda i talenti”.
E i talenti si possono attrarre e trattenere pure grazie a sofisticati piani di welfare aziendale.
“Anche questo aspetto lo avevamo a cuore già prima della pandemia: esisteva già il cosiddetto una tantum welfare”, dice Frezza, “che consente di conferire il premio di risultato in welfare, su un portale dove si possono pagare l’asilo o la scuola dei figli, le vacanze della famiglia. E poi, facendo parte di gruppo assicurativo, c’è un piano molto buono che prevede una ricca previdenza complementare”.
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