Ampia partecipazione di tutte le risorse del
gruppo Birra Peroni nelle decisioni relative ai cambiamenti organizzativi e ai nuovi modelli di lavoro, e una Learning Academy interna per sviluppare al meglio le competenze delle persone, in particolare empatia, ascolto e responsabilità che, secondo
Gianluca Di Gioia, da poche settimane nuovo HR Director di Birra
Peroni (
oltre 750 dipendenti in Italia), “sono le parole chiave del cambiamento”. Le sfide che Di Gioia dovrà affrontare partono pure da diversità e inclusione, parole che si devono tradurre in politiche concrete: “Diversità è essere invitati a una festa, inclusione è essere invitati a ballare. Ecco, noi vogliamo costruire un’organizzazione in cui non solo tutti siano invitati alla festa, e in questo aiuta il fatto di essere parte di un grande
gruppo internazionale come Asahi, ma in cui tutti siano anche invitati a ballare”.
Dopo le 47 assunzioni del 2020, pure nel 2021 il trend positivo si è confermato, con
23 nuovi ingressi nel primo semestre e una ricerca del personale attualmente concentrata su diversi fronti, “dalle professionalità digital a quelle in ambito marketing, cercando profili che possano favorire una sempre maggiore integrazione con il gruppo Asahi (grande birrificio giapponese che controlla pure
Peroni, ndr). Stiamo inoltre ragionando globalmente su come migliorare il nostro processo di selezione per attrarre talenti e nuove professionalità nell’ambito delle
discipline Stem (scienze, tecnologia, ingegneria e matematica, ndr) e incrementare la presenza femminile tra i nostri operai. A questo scopo stiamo rafforzando e ampliando le partnership con il mondo universitario e con gli istituti tecnici in particolare sui territori in cui operiamo”.
Lei dice che il 2020 è stato un anno complesso, che ha segnato una nuova direzione nelle modalità lavorative del gruppo Peroni. In che senso? Cosa è cambiato e cosa cambierà?
«Se la gestione delle risorse umane nell’era digitale aveva già portato cambiamenti importanti, Il
Covid-19 ha impresso un’accelerazione significativa su alcuni temi chiave, dallo smart working al welfare aziendale fino al ripensamento dei processi di talent acquisition, che ora dobbiamo essere bravi a gestire fuori dalla logica emergenziale. In termini di metodo, quello che Birra
Peroni ha fatto in questo ultimo anno e mezzo e che continueremo senz’altro a fare, è stato aumentare significativamente il nostro impegno nell’ascoltare le persone e i loro bisogni. In particolare abbiamo lanciato una serie di iniziative di comunicazione ed engagement rivolte a tutta la popolazione aziendale, tra le quali ad esempio il lancio di
dieci edizioni della nostra ‘internal pulse survey’, due delle quali interamente dedicate al lavoro da remoto. Proprio ascoltando le persone, ci siamo resi conto che c’è una forte richiesta di partecipare attivamente ai processi di cambiamento organizzativo. Dobbiamo ora raccogliere e indirizzare queste risorse, lavorando con un approccio di co-creazione, fuori da logiche gerarchiche rigidamente top-down, e sono fiducioso che sapremo farlo. Birra
Peroni, d’altronde, non avrebbe una
storia lunga 175 anni se non fosse stata in grado di evolvere costantemente e innovarsi nel tempo».
Uno dei suoi compiti sarà sviluppare al meglio competenze e comportamenti delle persone. Come farà?
«Sicuramente, sul fronte delle competenze tecniche, dobbiamo continuare a investire su quelle aree che rappresentano il nostro patrimonio di conoscenze con un particolare e rinnovato focus sulle
competenze digital, che sono un asset strategico su cui Birra
Peroni stava lavorando da prima dell’emergenza. Sul fronte dei comportamenti, stiamo lavorando molto sul tema della leadership e dell’empowerment, anche grazie a una Learning Academy interna che vuole rappresentare un modello olistico e integrato trasversale alle funzioni aziendali in cui cerchiamo di
allineare il comportamento delle persone al nostro ‘purpose’ e ai nostri valori, con l’obiettivo di costruire un ambiente sempre più inclusivo in cui le persone siano riconosciute, valorizzate e felici».
Nella pratica, quali saranno i passi per migliorare ulteriormente il contesto organizzativo in ottica di agilità?
«Lo spostamento al modello operativo agile si sta diffondendo velocemente nelle organizzazioni per rispondere ai rapidi cambiamenti di un mercato in cui il focus si è spostato dal competere con i concorrenti allo stabilire una relazione unica con i clienti e fornire valore nel più breve tempo possibile anticipando i loro bisogni latenti. Per fare questo occorre costruire organizzazioni basate su network di team focalizzati a portare quel valore e a liberare il potenziale disponibile uscendo da logiche gerarchiche. Un cambiamento che parte dalle competenze e dai comportamenti, ma che passa anche dal potenziamento delle dotazioni tecnologiche e da un ripensamento degli spazi di lavoro. Sul primo fronte, stiamo
investendo molto rinnovando i sistemi IT, dotando tutti di dispositivi e tecnologia per lavorare da remoto e al tempo stesso lavorando sul miglioramento continuo dei processi aziendali e del modo di lavorare. Per quanto riguarda il design degli uffici, è in corso proprio in questi mesi una importante
riprogettazione degli spazi della nostra sede centrale di Roma, che sarà pronta entro la metà del prossimo anno e che pone al centro le persone con le loro esigenze, con spazi dedicati alla collaborazione e al lavoro di team, ma anche focus room per favorire la concentrazione. Qui le nostre parole chiave sono benessere, funzionalità e inclusività. Parallelamente, superata la logica emergenziale in cui la priorità era preservare la salute dei nostri collaboratori, stiamo rivedendo le policy di smart working andando verso formule ibride che assicurino
flessibilità su tutte le funzioni e una gestione più efficace del lavoro da remoto. Il periodo di emergenza ci ha proiettato in un mondo virtuale dove abbiamo imparato tanto, ma il nostro tempo è fatto anche di relazioni in presenza. Non a caso si parla spesso di ‘social brain’ a testimonianza di quanto siano importanti le connessioni tra le persone. La vera sfida per il futuro sarà quella di riuscire a coniugare al meglio i vantaggi del virtuale e del reale con un approccio anche qui di inclusività e flessibilità».
Le parole ‘diversità’ e ‘inclusione’ sono tra le più citate dai direttori HR. Poi, nel concreto, in che politiche si traducono?
«Innanzitutto, capendo bene quale è la differenza tra le due cose e perché, nelle organizzazioni moderne,
l’inclusione è diventata sempre più la vera sfida. C’è un’espressione molto in voga nel mondo anglosassone che credo aiuti a capire: ‘Diversità è essere invitati a una festa, inclusione è essere invitati a ballare’. Ecco, noi vogliamo costruire
un’organizzazione in cui non solo tutti siano ‘invitati alla festa’, e in questo aiuta il fatto di essere parte di un grande gruppo internazionale come Asahi, ma in cui tutti siano anche ‘invitati a ballare’. Crediamo che le differenze accelerino l’innovazione e aumentino la creatività e le nostre strategie di reclutamento e sviluppo si sono evolute in tal senso, consentendoci ad esempio di incrementare il numero di donne in posizioni chiave. Il nostro impegno per la parità di genere è comunque destinato a crescere ulteriormente nei prossimi anni, nel quadro della strategia Legacy 2030 di tutto il gruppo Asahi».
Quanti sono i dipendenti di Birra Peroni?
«Attualmente Birra
Peroni conta oltre 750 dipendenti distribuiti tra headquarter, sales, i nostri tre stabilimenti di Roma, Padova e Bari, oltre la Malteria Saplo di Pomezia. A questi si aggiungono i lavoratori stagionali, il cui numero varia sensibilmente durante l’anno, con un
picco nel periodo estivo che è tipicamente la stagione della birra».
Turn over, assunzioni?
«Il settore birrario è stato duramente colpito dall’emergenza pandemica, con oltre 20 mila posti di lavoro persi nel solo primo semestre del 2020. In questo contesto Birra
Peroni ha comunque portato a termine
47 nuove assunzioni nel 2020, con un buon equilibrio tra area commerciale/marketing/staff e area manufacturing e supply chain.
Nel 2021 stiamo registrando un trend simile, con
23 nuove assunzioni nel primo semestre dell’anno. Confidiamo tutti in una decisa e duratura ripresa del settore».
Ci sono soft skills particolarmente ricercate in questi periodi?
«
Empatia, ascolto e responsabilità sono a mio avviso le parole chiave del cambiamento e le competenze su cui puntare. Abbiamo bisogno di costruire organizzazioni in cui le persone siano realmente ascoltate e sappiano ascoltare, ma anche di lavorare sulla loro capacità di prendere decisioni, essere responsabili ed orientati al risultato».
Lei analizza il personal branding dei candidati, l’uso che fanno dei social?
«Personalmente non analizzo l’utilizzo che un candidato fa dei social media, e nel processo di selezione tendo a prendere in considerazione altri parametri. Ma, al tempo stesso, i
social hanno un ruolo sempre più centrale nelle politiche di
employer branding delle aziende. In tal senso pensiamo che
i nostri collaboratori siano i primi
ambassador dei nostri prodotti e dei nostri brand, e per questo siamo estremamente contenti e orgogliosi ogniqualvolta parlano di noi positivamente sui social. In questo contesto, anche in ragione della industry in cui lavoriamo, è importante che le persone comprendano al meglio l’importanza di usare questi strumenti in modo appropriato e per questo ci siamo dotati di una social media policy interna che disciplina i comportamenti da tenere ed evitare».
Formazione: progetti in vista?
«La
formazione continua a rimanere per Birra
Peroni un valore e una priorità organizzativa strategica. Come accennavo, negli ultimi anni abbiamo investito molto sulla nostra
Learning academy interna, attraverso cui lavoriamo sia sulle competenze, sia sui comportamenti, in modo trasversale alle funzioni. In particolare ultimamente, riallacciandomi a quanto dicevo prima sull’inclusione, stiamo lavorando molto sul tema degli ‘unconscious bias’ che rischiano di influenzare inconsapevolmente i processi di selezione e di valutazione. Prendere consapevolezza di questi comportamenti inconsci è il primo passo per costruire
un’organizzazione autenticamente inclusiva».
Infine, che sviluppi ci sono sul fronte del welfare e del well-being aziendale?
«È un fronte su cui eravamo molto attivi già prima dell’emergenza pandemica e che abbiamo ulteriormente rafforzato con iniziative dedicate che mirano a garantire il b
enessere dei nostri collaboratori sia da un punto di vista fisico, sia psicologico. Durante l’emergenza abbiamo offerto inoltre la possibilità di accedere a consulenze specifiche in ambito economico e legale. Tutte iniziative che hanno cementato il senso di appartenenza e la fiducia delle nostre persone, come ci hanno raccontato nelle survey interne che abbiamo condotto in questi mesi. Un ulteriore elemento su cui stiamo lavorando e che riteniamo prioritario è il rafforzamento delle nostre policy in tema di
parental leave, per offrire tanto ai papà quanto alle mamme la possibilità di vivere serenamente la genitorialità».
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