Da una generazione all’altra: il “passaggio del testimone” in azienda

m«Vede dottore», confida l’imprenditore seduto dietro la scrivania che guarda l’officina «mio figlio è bravo e si applica ma non vedo in lui la totale dedizione che invece avevo io. E poi ogni tanto se ne esce con idee balzane come quella di aprire un ufficio di rappresentanza in Spagna. Deve rendersi conto che noi non possiamo sostenere questi investimenti». Dal canto suo, il figlio confessa la sua frustrazione: «Non ne posso più. Ogni volta che propongo qualcosa di nuovo mio padre me la boccia con la scusa che si è sempre fatto in un certo modo. E poi mi valuta solo per il tempo che passo in azienda e non per ciò che faccio. Se continua così tra un anno me ne vado».

Questi dialoghi di fantasia sono in realtà rappresentativi della situazione di molte imprese familiari italiane, che si trovano a vivere una fase molto delicata del loro ciclo di vita ossia quello del “passaggio del testimone”. Il presente contributo intende fornire spunti operativi sulle modalità di gestione di questo processo sulla base dell’esperienza di chi scrive, con l’obiettivo di stimolare all’interno delle realtà interessate un proficuo dibattito, fornendo anche alcune indicazioni sugli strumenti da adottare.

Prima di addentrarsi nelle possibili soluzioni, è importante riflettere su quali siano le caratteristiche del passaggio generazionale. In primo luogo esso è ineluttabile: arriva un momento in cui l’imprenditore che per decenni è stato al comando deve fare un passo indietro lasciando che altri prendano il suo posto. In secondo luogo, esso costituisce un vero e proprio processo caratterizzato da diverse fasi e dalla convivenza della generazione entrante e di quella uscente. Ancora, il suo obiettivo primario deve essere quello di garantire continuità all’azienda. Infine, il ricambio generazionale è multiforme in quanto impatta su:

• l’assetto proprietario, ossia tutto ciò che riguarda la titolarità delle quote o delle azioni delle società coinvolte;
• l’assetto di governo, inerente la composizione degli organi direttivi;
• l’assetto organizzativo, relativo alla ripartizione delle responsabilità delle specifiche aree aziendali.

La complessità che ne deriva è inoltre acuita dalla necessaria coesistenza di due logiche – quella della famiglia e quella dell’impresa – per definizione molto distanti tra loro. Difficoltà e contrasti in un ambito si riverberano necessariamente sull’altro ingarbugliando ancora di più la matassa.

Date queste caratteristiche quale è il modo migliore per affrontare questa fase? Propongo al riguardo alcune parole chiave che possono stimolare la riflessione all’interno delle famiglie imprenditoriali.

• Pianificare: poiché la transizione tra generazioni diverse è un processo, è opportuno che questo sia opportunamente pianificato da tutti gli attori coinvolti che dovranno convergere su un “piano strategico di successione” che ne dettagli i passi fondamentali e ne stabilisca i tempi, pur nella dovuta flessibilità;
• condividere e progettare: è cruciale che i junior siano coinvolti sin da subito nella pianificazione del processo in modo che esso diventi una sorta di co-progettazione dell’impresa futura. Essi devono infatti, pur valorizzando l’esperienza pregressa e quanto fatto dai “padri”, cercare di realizzare la propria azienda, apportando le innovazioni ritenute necessarie assumendone il relativo rischio imprenditoriale;
• supporto esterno: data la molteplicità degli aspetti interessati, è opportuno che vengano coinvolti specialisti di fiducia (avvocato, commercialista, esperto di comunicazione, ecc.), ciascuno per il proprio ambito di competenza. Inoltre queste figure possono contribuire a dare una visione oggettiva, non influenzata dalla inevitabile emotività dovuta all’appartenenza alla famiglia imprenditoriale.

Le imprese familiari possono avvalersi in questa delicata fase di passaggio, di alcuni strumenti operativi di indubbia utilità, che vengono qui presentati sinteticamente.

Il check up alla successione

Pur al cospetto di tratti comuni, ciascuna azienda presenta caratteristiche proprie la cui dinamica è fondamentale per l’evoluzione del processo successorio. Un corretto approccio non può quindi prescindere dalla contestualizzazione e dall’identificazione delle variabili chiave in gioco in ciascun caso. È pertanto opportuno realizzare inizialmente un check up volto a comprendere più in dettaglio le peculiarità tipiche dell’impresa e della famiglia in essa coinvolta al fine di individuare i punti di criticità del passaggio generazionale e gli strumenti adottabili per gestirli.

Il patto successorio

Si tratta di un documento, sottoscritto da tutti i membri della famiglia, che regolamenta il funzionamento dell’azienda di famiglia e la sua trasmissione nel tempo. I patti successori hanno di solito una duplice valenza. Da un lato sono giuridicamente vincolanti, particolarmente per ciò che riguarda trasferibilità delle quote e assetto di governo. Dall’altro, hanno una natura più ampia dal momento che disciplinano temi non sempre toccati dagli accordi parasociali (per esempio, l’ingresso in azienda dei figli) e sono sottoscritti non dai soli soci, ma da tutti i membri della famiglia. In quest’ottica il vincolo non è tanto giuridico quanto morale, dettato dall’appartenenza a un’unica famiglia e dalla condivisione di un set di valori guida.

Consiglio di famiglia

Il consiglio di famiglia è un organo, composto da tutti i familiari, indipendentemente dal loro coinvolgimento in azienda, che ha il compito – con cadenza annuale o semestrale – di informare la famiglia sulle vicende dell’impresa, di comunicare i valori e la cultura della famiglia e rafforzare il senso di appartenenza.

Succession manager

In situazioni complesse, sarebbe invece necessario l’intervento di manager esterni che si affianchino all’imprenditore nel periodo cruciale della trasmissione, che ne agevolino il governo (facilitando l’adozione di uno o più degli strumenti sopra descritti, agevolando il dialogo tra i membri familiari, garantendo il rispetto della tabella di marcia fissata, ecc.).

Andrea Mezzadri, docente a contratto di Economia Aziendale e Business Planning presso l’Università Cattolica di Milano, è formatore e consulente di Piccole e Medie Imprese sui temi di strategia, passaggio generazionale e organizzazione. È autore del libro Il passaggio del testimone, edito da Franco Angeli e di numerosi case studies universitari.